依利斯在进入马来西亚航空公司前，曾是马来西亚壳牌公司副主席。他认为管理马来西亚航空公司和管理壳牌公司有着相同的商业原则，即专注在盈利与亏损，以及了解客户需要。

　　“当我接受马来西亚航空公司的聘请时，已决定不会返回壳牌公司，而选择面对挑战改变马来西亚航空公司现况，我从没有对自己的选择感到后悔。”

　　“作为总执行长，我必须对所有好的及坏的事情负责，同时也须确保马来西亚航空公司在业绩上取得良好的成绩。”

　　他认为管理层的透明及职员的直接参与能激发员工的士气，特别在职工会合约届满后能在短时间续约。

　　奖励出色员工

　　询及如何提高马来西亚航空公司职员的士气时，依利斯说，管理层已尽所能发掘员工的潜能及能力，若发现他们有出色的表现将给予奖励。

　　他说，管理层已取得职工会同意，使用主要表现指标（KPI）作为衡量职员表现的准绳。

　　询及自动遣散计划是否打击员工士气时，他说，他已向雇员表明马来西亚航空公司必须修改所有没有盈利的航线，若决定放弃一些航线，就不需要那些涉及的员工，员工都接受这项事实。

　　他补充，公司也推行新措施，把部分盈利网络管理组职员调到销售部，而发行部职员调到运作部让他们在一个月内专注于修改马来西亚航空公司航线及使马来西亚航空公司成为赚钱领域。

　　另一方面，依利斯说，自进入马来西亚航空公司后，每天都花很多时间在工作，不过有机会回家就会和妻子闲聊，甚至在深夜与两个儿子弹吉他飙歌，舒解压力。